企业的经营管理者之所以对员工满意度如此关注，是基于满意度与企业绩效产出存在关联这一基本假设前提。因此，很多企业将这一指标作为内部管理水平的重要衡量标准。的确，通过测评员工的乐业程度、对内部管理机制的认同度，可以较好的反应企业阶段性的管理成效，为管理者提升内部管理提供决策依据。

然而员工满意度是员工个人对工作及其环境的一种情感态度倾向性，既与组织创造的工作情境有关，也与员工个人的价值取向、所选取的参照系，以及社会宏观环境等多种因素相关。因此可以说，员工满意度与企业的绩效产出之间，只是存在部分关联；基于员工满意度的企业管理决策，需要慎之又慎。

就拿近期合作的一家公用事业企业K的咨询项目作为分析案例。公司K是一家川东北的水务运营企业，其经营班子的进取和勤勉、企业当前的发展势头，堪称内地传统水务企业典范。更难能可贵的是，员工对于班子团队的信任度、对于企业的未来发展信心达成高度一致，企业内部呈现一派和谐、乐业的组织氛围。第三方的盖洛普员工满意度调查验证了这一结论，公司K的员工满意度得分大大高于行业内同类型企业的平均水平，达到国际优秀企业样本库的75分位水平。然而经全面调研，却发现员工的精神气儿并没有预期的那么好，普遍存在一种安于现状的心态，内部不公平的感知非常明显；虽然近年来薪酬待遇几乎翻了一番，然而分项调查却显示，员工最不满意的却是薪酬激励。那么，公司K员工满意度高分而动力不足的背后真相究竟为何？

回归满意度的初衷。

据调研，公司K的员工满意度主要来源于两点。首先，在区域城市化建设快速发展的浪潮下，公司的供水、工程业务量快速增长；加上社会监管的理性化及政府的行政支持，上述两大业务的收费标准均得到了较大程度的提升，因此企业的经营业绩这两年得到了较好的改善。在经营班子保障职工利益的管理策略指引下，企业收益被优先用于员工的福利待遇发放，因而组织氛围整体而言呈现一派乐观正向的态势。企业经营态势的向好，一定程度上掩盖了运营管理质量和效率方面的问题，因此，相关管理问题和基于未来发展的经营压力，并不为管理团队传达到员工层面。

员工满意度高分的第二个原因，是公司K用工方式的长期内部化。据相关数据显示，在超过500人的员工队伍中，30%是K职工子弟（直系亲属为K公司职工）。这种血缘关系的泛化，形成了组织内部独特的“家文化”，企业内部的运营管理以人际关系为导向，讲究人情和谐。

可以说，公司K的高员工满意度与企业运营管理水平及产出绩效的关联度是不高的。实际上，在与行业内的其他企业比较起来，公司K的管理体系建设处于中下水平；而经营班子亦表示，因中基层管理者的管理缺位，经营班子的理念传达和要求贯彻效果要远低于预期。公司K过去几年的管理着力点在于提升员工的福利待遇，而从企业的角度而言，员工满意度的提升并没有带来应有的绩效的提升，反而提高了员工的心理预期，滋养了旱涝保收的不健康心态。从这一点可以说，公司K的员工高满意度，着实是一个困局。如何破局，则需要回归员工满意度的初衷，将满意度与企业经营绩效相关联。假若满意度无助于提升企业绩效，那么再高的满意度都是徒劳无用的。

走出满意度的误区。

员工满意度通常以一个百分比数值表示。这种量化的表述方式固然直观且易于比较，然而却很可能使管理者陷入员工满意度的误区。

误区之一，是满意度越高越好。如前文所述，在没有压力和危机感的组织，高满意度未必带来高绩效。这是因为大部分员工的满意度，意味着组织内部的激励分配机制可能存在问题。根据二八原则，组织内部80%的贡献主要由20%的员工做出；然而奖励的普遍化，将会使真正绩效表现良好的、对公司发展发挥核心作用的员工激励力度不足，从而影响公司的整体绩效产出。在K公司，经过近两年的薪酬调整，员工的薪资水平已经接近当地社平工资的两倍，但是仍然对当前的薪酬管理机制不满意。究其原因，就在于分配的平均化；在缺乏公正客观的分配标准的情况下，大部分员工都可能会觉得自己受到冷落，内部的不公平感知就此产生。

影响员工满意度的因素是多样化的，既有包含员工个人特征的人口统计学因素，也有企业影响的组织情境因素，还与员工个人的价值取向、阶段性的个人期望直接相关。在这种情况下，欲提高员工的满意度，企业通过常规渠道能真正发挥效用的其实非常有限；且其效用的发挥，在一定程度上是边际递减的。例如前两年工资翻了一番，员工满意度提升了5%；而在现有基础上再增加同样的数值，也许对满意度的影响只有1%。因此，多样化制约因素的存在，需要组织建立与其整个管理水平、发展阶段、组织文化相匹配的、符合成本效益原则的、合适的员工满意度水平，而不能盲目迷信高满意度。

第二个可能的误区，是停留在一个具体的数值上，不能透过指标去考察和发现真正的问题。满意度是一个整体的指标，低满意度或许能引起组织的警觉，而高满意度则可能会带来企业的麻痹，掩盖一些实质性的问题。例如公司K员工上下都表示和谐、乐业，和谐的组织氛围容易使管理者对问题的关注度减弱。在调研过程中，经营班子就曾坦言，对于咨询顾问提出的问题，班子并不是未曾意识到，而只是现阶段把关注重点更多地放在外部发展与内部福利上。然而对于一家事关民生的服务运营型企业，一旦发生运营事故则代价巨大，而管理体系的建设又岂是朝夕之事。

单一的满意度指标还容易掩盖关键队伍的真实状况。对于K公司而言，在各项问卷调查中，虽然总体得分率较好，但是经过不同类别员工的分别分析，发现客户界面的营业人员、司龄3-5年的骨干员工、运营一线的基层班组长满意度得分均处于低位水平。究其原因，在于公司尚未建立起真正导向客户的、使客户界面的员工责权利对等的激励机制；同时，薪酬分配的福利化性质、发展通道的单一性，均使关键岗位不能得到应有的倾斜和激励。因此，在分析员工满意度时，需要从横向不同结构员工、不同企业的比较，到纵向上不同时点、不同流程节点的分析，进行全面、综合地挖掘诊断。

提升满意度的内涵。

提升员工满意度内涵，激发组织长效活力，将是K公司此次管理体系优化的核心主题。这就意味着要将员工的满意度与组织绩效、与企业发展关联起来，改变现阶段表面满意、私下较劲的状态。

管理机制贯彻的前提是建立统一、明确的标准体系。因此，在K公司的管理体系建设上，首要任务是基于岗位职责，明确人员任职要求，并制定不同岗位的绩效产出标准。以此为依据，进行导向价值、区分绩效的分配机制设计。

第二，要改变福利保障性质的薪酬普涨方式，调整员工的心理预期。在许可的范围内，不仅要解决过去关键岗位的历史遗留问题，还要向能作出成绩、有发展意愿的员工作进一步的倾斜。将奖励与个人绩效挂钩，提高员工满意度与绩效产出的关联性，才有可能提高员工对于报酬的满意度，最终提升满意度的价值。

第三，多途径解决员工满意度问题。前文说到，影响员工满意度的制约因素有很多，既有员工个人的主观因素，也有外部组织环境、社会环境带来的客观因素。因此，除了常规的薪资报酬激励，更应该从内部沟通、文化影响、责任授权、个人发展等多渠道匹配不同类别员工的激励问题；除了保障性满意度的提升，更需要关注核心人才队伍的发展诉求。

再回到员工满意度的初衷。对于员工个人而言，高满意度在于保持一种愿意与企业共同发展、并持续提升绩效的能力和意愿。这是作为企业、而不是福利机构的本质要求，也是企业得以长远发展的持续动力。

来源：搜狐新闻

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